Use-Case: PS auf die Straße bekommen

Gibt es ein allgemeingültiges Erfolgsrezept, um das Ergebnis und den Wert eines Unternehmens nachhaltig zu steigern? Nein, denn dafür sind die Einflüsse zu mannigfaltig, die Unternehmenskulturen und die Menschen zu einzigartig und die Märkte zu dynamisch.

Es besteht schlichtweg eine zu hohe Komplexität für einfache Ansätze und Lösungen. Begegnen Sie Komplexität mit Transparenz und Ordnung, sowie der Möglichkeit, diese auch in einem sehr dynamischen Umfeld aufrechtzuerhalten.

Schauen wir uns mit einer kurzen Geschichte ein fiktives Beispiel an. Es zeigt typische Situationen in größeren mittelständischen Unternehmen, die bei einer Ergebnissteigerung zu beobachten sind.

 

Wir brauchen eine Ergebnissteigerung - was bisher geschah:

Vor etwa zwei Jahren bemerkten die Vorstände eine rasche Veränderung in ihren Märkten. Die Entwicklung globaler wirtschaftlicher Zyklen im Hinterkopf und die zunehmende Transparenz im Markt befeuerten das Gefühl, dass sich irgendetwas zusammenbraut. Seit der letzten Krise hatten sich die Umsätze wieder sehr gut entwickelt. Zunehmender Wettbewerb setzte jedoch die operative Marge und das operative Ergebnis unter Druck. Es gab erste Anzeichen, dass einige Regionen bereits gesättigt waren oder neue, teils lokale Wettbewerber Marktanteile gewonnen hatten. Internationale, staatliche Abschottungstendenzen erhöhten zusätzlich die Risiken. Die Produkte sind solide und gut, bahnbrechende Innovationen wie früher hat es schon längere Zeit nicht mehr gegeben. Das Servicegeschäft lief gut, aber rechnerisch hätte es viel besser sein müssen. Günstige Finanzierungen wirkten sich positiv auf das Gesamtergebnis aus.


Herr Müller, CFO, erwartete in den folgenden Quartalen eine weitere Verschlechterung des Ergebnisses aufgrund steigender Kosten und wachsendem Wettbewerbsdruck. Nach einer deutlich angespannten Aufsichtsratssitzung wurde beschlossen, dass das Ergebnis des Unternehmens dringend verbessert werden müsse. Wir müssen jetzt endlich alles besser machen: Ein Sparprogramm wurde initiiert, Digitalisierung, eine agile Organisation und Innovationen sollten geprüft und umgesetzt werden.


Herr Maier, CEO, hielt daraufhin vor seiner Führungsmannschaft eine charismatische Rede über globale Bedrohungen, steigende Kosten, fallende Margen und zeichnete ein positives Bild vom zukünftigen, ertragsreichen Wachstum des Unternehmens: „Sehr geehrte Kolleginnen und Kollegen, daher müssen wir jetzt endlich die Kosten in den Griff bekommen und uns wieder auf unsere Stärken fokussieren. Wir müssen besser werden! Ich bin mir ganz sicher, wir haben hierfür die richtige Mannschaft, Sie genießen mein vollstes Vertrauen, wir schaffen das!"

Zwei Jahre später - was aus der Ergebnissteigerung geworden ist:

Es hat sich viel getan in den letzten zwei Jahren. Ein Sparprogramm wurde initiiert und viele Maßnahmen umgesetzt. Es gibt Task Forces zur Digitalisierung. Schulungen zu agilem Vorgehen und Design-Thinking wurden durchgeführt. Mögliche Innovationen sind identifiziert und werden geprüft.
Die letzte Aufsichtsratssitzung war verheerend. Das Ergebnis des Unternehmens verschlechterte sich trotz Sparprogramm sogar noch weiter, während Wettbewerber immer besser wurden. Investoren verloren zunehmend Geld und ihre Geduld. Zentrale Fragen, was denn das Sparprogramm konkret gebracht hatte, konnten nicht beantwortet werden. Die Antwort, dass ohne das Programm sicherlich alles viel schlimmer geworden wäre, wurde nicht akzeptiert.


Die Arbeitnehmervertretung beklagt fehlende Transparenz und eine zunehmende - nicht akzeptable - Verschlechterung der Situation im Unternehmen. Von den Mitarbeitern werde viel zu viel gefordert und es gab erste Fälle von Burnout.


Die nächste Jahreshauptversammlung kommt in wenigen Monaten. Der Aufsichtsrat fordert daher vollständige Transparenz und in zwei Wochen einen umfassenden Bericht über die Situation. Insgesamt steht die Geschäftsführung unter massiver Anspannung. Eine dringend einberufene Krisensitzung im erweiterten Führungskreis soll das Problem beleuchten und Klarheit schaffen: Warum ist das Ergebnis immer noch so schlecht und was bedeuten die plötzlichen Anschuldigungen des Betriebsrates?

Alle bereiteten sich gewissenhaft auf den Termin vor und präsentieren ihre Ergebnisse:

Vertrieb

Der Leiter des Vertriebs erklärte, dass vertriebsseitig eigentlich alles in Ordnung sei. Die Umsätze sind jetzt nicht gerade exorbitant gewachsen, aber das kann unter dem aktuellen Wettbewerbsumfeld auch keiner ernsthaft verlangen. In Summe wurde leider ein Großkunde verloren, die fehlenden Umsätze konnten aber sehr erfolgreich durch mehrere kleine Aufträge substituiert werden. Es gebe generell nach wie vor einen großen Preisdruck im Markt auf den man entsprechend reagiert hatte. Eine starke Verbesserung der Prozesse wurde verzeichnet. Das neu aufgesetzte CRM System wird nun verwendet. In Sachen Digitalisierung herrscht große Unsicherheit im Markt. Man sollte aber auf jeden Fall auch vernetzte und intelligente Produkte haben. Insgesamt sollte sich die Lage bald verbessern.

Service

Serviceseitig gab es einige Veränderungen. Der Serviceleiter implementierte ein innovatives Wissensmanagement. Damit wurde die durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Anfrage deutlich reduziert und die Verfügbarkeit erhöht. Weiter initiierte er neue Serviceprodukte mit großem Potenzial. Da diese nicht wie erwartet vertriebsseitig verkauft wurden und Serviceleistungen generell kein hohes Ansehen im Unternehmen hatten, kündigte er. Sein Nachfolger stellte fest, dass viel getan wurde, aber die Ergebnisse nicht kommen. Ursachen seien unklar.

Produktion

Produktionsseitig wurden viele positive Effekte im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses realisiert. Leider steigt die Anzahl kleinerer, aber hoch komplexer Aufträge. Dadurch konnten zum Beispiel Überstunden nicht reduziert werden. Im Gegenteil: Es musste sogar noch Personal aufgebaut werden. Seit der Qualitätsleiter in den Ruhestand gegangen ist, wird das Team interimistisch von einem Kollegen mit betreut. Dadurch konnten Personalkosten eingespart werden. Auf die Anmerkungen des Betriebsrates hin zu sprechen, muss festgestellt werden, dass eine große Unsicherheit über die Zukunft des Unternehmens herrscht und der Ton sich verschärft hatte, aber eigentlich alles ok ist und bald besser wird.

Entwicklung

Die Entwicklungsabteilung meldet, dass die vielen neuen und kleinen Aufträge eine hohe Komplexität mit sich bringen. Das Thema Digitalisierung fordert auch viel. Momentan bleibt keine Zeit, um etwas zusätzlich oder gar Einsparungen machen zu können. Es wird aber festgestellt, dass die vor zwei Jahren geplanten und neu entwickelten Produkte so nicht kommen können, es besteht anscheinend kein Bedarf mehr.

Administrativ

Im administrativen Bereich wurden sehr viele Maßnahmen initiiert. Durch neue IT-Systeme läuft jetzt alles viel schneller. Auf Grund der Sicherheitsrichtlinien kam nur eine eigene on-premises Lösung in Frage. Für die Wartung der Systeme wurden neue Mitarbeiter eingestellt. Die Finanzabteilung wurde ebenfalls verstärkt. Hier war man ja seit Jahren notorisch unterbesetzt und durch das Sparprogramm stiegen die Anforderungen. In Summe also alle Prozesse schneller und besser. Warum die Effekte nicht im Ergebnis ankommen liegt an den IT Beratern, die nichtrealisierbare Einsparungen verkauft hätten. Die Maßnahmenumsetzung läuft. Es gibt Listen der Maßnahmen und die erwarteten Einspareffekte sind bekannt. Nachfrage hat ergeben, dass die Umsetzung in allen Bereichen gut vorankommt, wobei natürlich das operative Geschäft immer Vorrang hat. In Summe sollten die erwarteten Effekte in etwa realisiert worden sein. Warum man das im Ergebnis nicht sieht ist klar, weil die Effekte nicht separat ausgewiesen werden können.


CEO Herr Meier wusste, dass diese Antworten und Rechtfertigungen nicht ausreichend waren, die Wogen im Aufsichtsrat zu glätten und schon gar nicht seinen hohen Ansprüchen genügten, das Unternehmen entscheidend nach vorne zu bringen. Er wollte mehr wissen und Mitarbeiter in allen Unternehmensbereichen wurden mit Hilfe eines neutralen Beraters gezielt befragt.

Die Ergebnisse waren verstörend. Nachfolgend einige Auszüge des Berichts:

Vertrieb & Service

Vertriebsseitig wurde klar, dass der wichtige Großkunde auf Grund langanhaltender Qualitätsprobleme verloren wurde. Er ist zu einem relativ neuen Wettbewerber aus Fernost – der bisher immer als negativ Beispiel belächelt wurde – gewechselt. Interessanterweise arbeitet jetzt der ehemalige Serviceleiter dort und das Unternehmen hat eine breite Palette an Service Produkten im Angebot.

Produktion

In der Produktion wurde mächtig eingeheizt. Es gibt Gerüchte, dass ein Großteil ausgegliedert werden soll, wenn nicht endlich die Kosten sinken und die Qualität steigt. Die vielen kleinen Aufträge der neuen Kunden, die den verlorenen Großkunden substituieren, wurden zu einem viel zu niedrigen Preis für die anstehende Komplexität verkauft. Es ist vermutlich nicht möglich, diese Aufträge in der zugesagten Zeit und zu der zugesicherten Qualität zu produzieren. Pönale sind wahrscheinlich.

Entwicklung

Innovationen im Forschungs- und Entwicklungsbereich wurden gestoppt, weil nicht genügend Kapazitäten vorhanden sein sollen. Der Flurfunkt sendet, dass Herr Xaver, der vor langer Zeit durch seine bahnbrechende Innovation das Unternehmen gerettet und an die weltweite Spitze katapultiert hatte, sich von jungen Grünschnäbeln nichts sagen lässt. Er hat sein Team damit beauftragt, neue Lösungsansätze für seine damaligen Innovationen zu finden. Von internationalen Wettbewerbsprodukten hält er nichts, weil nur die deutsche Ingenieurskunst die Beste ist und für immer unschlagbar bleibt. Es gibt keinen Wettbewerber weltweit, der auch nur annähernd so genaue Lösungen entwickeln und produzieren kann.

IT

Die neuen IT Systeme und Prozesse sollen eine Katastrophe sein. Nichts ist mehr so, wie es einmal war. Daher wurde ein neuer Dienstleister beauftragt, die fehlenden Funktionalitäten wiederherzustellen. Nun kann wieder wie früher gearbeitet werden, jedoch zu deutlich höheren Kosten.

Personal

Die Anschuldigungen vom Betriebsrat zu einer erhöhten Anzahl von Burnout Fällen stimmt. Zwei Mitarbeiter, die in sehr vielen Projekten involviert waren, sind auf unbestimmte Zeit krankgeschrieben. Seither stehen viele Projekte still. Insgesamt ist die Belegschaft vorsichtiger geworden. Andererseits bestehen in einigen Abteilungen freie Kapazitäten auf Grund fehlenden Wachstums und erfolgreich umgesetzter Maßnahmen. Mitarbeiter beschweren sich aber bereits: „Die sitzen nur faul rum, während wir uns aufreiben“.


Welche Erkenntnisse können gewonnen werden?

Das Beispiel selbst ist fiktiv, die Erfahrung zeigt jedoch, dass hunderte derartiger Fälle in jedem Unternehmen zu finden sind. Diese Erkenntnis gepaart mit unzähligen Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens ergibt die unglaubliche und dynamische Komplexität, die es zu managen gilt. Die Basis hierfür ist Transparenz, Ordnung und Zielsetzung.
Die Gretchenfrage lautet also: Wären die heutigen Erkenntnisse bereits vor zwei Jahren bekannt gewesen und wären damals andere Methoden und Sichtweisen in das Unternehmen implementiert worden, wäre dann die Situation heute wesentlich besser?

Erkenntnis 1

Die reine Kostenfokussierung durch ein Sparprogramm führte dazu, dass Wechselwirkungen mit Umsätzen nicht transparent wurden und auch an der falschen Stelle gespart wurde. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Qualitätsprobleme auftreten. Unpassende Aufträge wurden „zur kurzfristigen Rettung“ angenommen.  Dies erzeugte zusätzliche Probleme über alle Unternehmensabteilungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Eine größere Spannweite mit zeitgleicher Fokussierung auf Umsätze und Kosten - sprich Kunden, Infrastruktur und Organisation -  hätte diese Problematik entschärft.

Erkenntnis 2

Alle Unternehmensbereiche hatten Initiativen gestartet mit der Hoffnung, dass die Effekte auch das Ergebnis verbessern. Controllingseitig war klar, dass eine Vielzahl der initiierten Maßnahmen irgendwie wirkte. Wie hoch die Effekte pro Bereich hätten sein müssen, um das Ergebnis nachhaltig zu steigern, war unklar. Eine Ausrichtung der Organisation mit einer ergebnisorientierten Zielsetzung hätte dies verhindert. Ebenso wie und wann der Ergebnisbeitrag einzelner Maßnahmen wirkt. Eine kontinuierliche Überprüfung der erwarteten Ergebnisbeiträge hätte Transparenz geschaffen und eine klare Kommunikation mit allen Stakeholdern und dem Aufsichtsrat ermöglicht.

Erkenntnis 3

Die Fälle von Burnout und damit letztlich gestoppten Projekten und verzögerten Ergebniseffekten ereigneten sich, weil die Transparenz über kapazitative Engpässe fehlte. Freie Kapazitäten blieben in ihren „Säulen“ und konnten nicht schnell für andere Aufgaben eingesetzt werden. Eine strikte Trennung von operativem Geschäft und Projektarbeit bei der Maßnahmenumsetzung ist notwendig, um Kapazitäten zu priorisieren. Eine maßnahmenorientierte Multiprojektorganisation ermöglicht dynamisch bereichsübergreifende Projektteams zu bilden.

Erkenntnis 4

Es wurde massiv Druck aufgebaut und Angst im Unternehmen geschürt. Unter dem Deckmantel der Kostenreduzierung wurden lokale, politische Ziele und die Entfernung unliebsamer Kollegen realisiert. Der stattfindende Veränderungsprozess wurde nicht erkannt. Statt Vertrauen zu schaffen und die Hände zu reichen, wurde Druck falsch kanalisiert.

Erkenntnis 5

Die vielen kleinen Aufträge der neuen Kunden, die den verlorenen Großkunden substituieren, wurden zu einem viel zu niedrigen Preis für die anstehende Komplexität verkauft. Es wird nicht möglich sein, diese Aufträge in der zugesagten Zeit und zu der zugesicherten Qualität zu produzieren. Die tiefersitzenden, strukturellen oder strategischen Probleme sollten gelöst werden, auch wenn zuerst auf einen Auftrag bewusst verzichtet werden muss. Die Basis ist Transparenz, Offenheit und Vertrauen.

Zusammenfassung

Man kann also zusammenfassend sagen, dass durch den Einsatz passender Methoden und Sichtweisen für Zielsetzung, kontinuierliche Transparenz und Öffnung der Organisation die auftretenden Probleme verhinder- oder reduzierbar gewesen wären. Wären diese Erfahrungen und Erkenntnisse vorher bekannt gewesen, hätte das Unternehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit ein nachhaltig besseres Ergebnis erzielen können.

Nächster Schritt:

Wir möchten, dass Sie Ihre Ziele erreichen. Eine Nachricht und wir sind für Sie da. Rufen Sie uns an oder beschreiben Sie uns Ihre Situation per E-Mail:

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